На прошлой неделе состоялось годовое собрание акционеров Казахстанской фондовой биржи. Объем торгов всеми финансовыми инструментами в 2017 году на KASE достиг рекордных 151,5 трлн тенге, что выше аналогичного показателя 2016 года на 60,3%. При этом казахстанская торговая площадка все еще относится к маленьким рынкам с очень скудным инструментарием, ограниченным количеством инвесторов и эмитентов. О проблемах и трудностях отечественного фондового рынка «Къ» поговорил с самым крупным частным инвестором KASE, председателем совета директоров АО «Сентранс» Ельдаром Абдразаковым.
- Вы были крупным акционером Казахстанской фондовой биржи. По-прежнему ли придерживаетесь тех идей, которые были 6 лет назад?
- Наша группа закономерно в кризис растет. Во-первых, мы делаем ставки не на спекулятивный, а на органический рост. Во-вторых, большую часть времени мы занимаемся тем, что привлекаем капитал в эту страну. Мы понимаем и чувствуем, когда капитал приходит, а когда уходит. С точки зрения инвестиционного подходов, мы всегда идем в противовес, видим, когда стоит заходить, а когда надо выйти.
Поэтому в 2012 году мы пришли к выводу, что настало время более агрессивного поведения на рынке. Казахстанская фондовая биржа - это системный институт, работающий с большой базой и фондовый рынок должен расти, он имеет все предпосылки для этого. По этой причине было решено увеличить свою долю на бирже до 18%. Я зашел к председателю Национального банка Григорию Александровичу Марченко, сообщил, что мы намерены долгосрочно работать над развитием рынка. К сожалению, он не воспринял эту информацию позитивно, он расценил увеличение доли инвестора как посягательство частного сектора на территорию государственных интересов.
Через год вышел закон, согласно которому в институтах финансовой инфраструктуры Национальный банк должен владеть долей акционерного капитала не менее 50% плюс 1 акция. В 2014 году фактически произошла национализация Казахстанской фондовой биржи.
Сейчас мы являемся крупнейшим частным инвестором на бирже. Да, у нас есть списанные инвестиции и были неудачные инвестиции.
К сожалению, видение Национального банка, как развивать рынок, заставило нас скорректировать долгосрочные цели. В какой-то момент мы поняли, что не хотим быть самой большой компанией на маленьком рынке.
- Как Вы оцениваете нынешнюю ситуацию на рынке, и почему она не меняется или меняется, но очень медленно?
- Последние годы на рынке можно наблюдать 3 основных движения. Есть Национальный банк со своим видением ситуации, целями и регулированием, появился МФЦА. Это два разных взгляда на рынок. А еще есть сам рынок, который хотел бы развиваться в другом направлении, но к сожалению, идет в противоречие как с Нацбанком, так и с МФЦА.
Национальный банк по-прежнему сфокусирован на микрорегулировании деятельности и запаздывает с либерализацией рынка, по этой причине рынок развивается слабо. МФЦА уходит слишком вперед и не смотрит на существующее состояние рынка, не учитывает профессиональную базу, институциональную базу.
В стране из года в год допускаются одни и те же системные ошибки. В 2006 году был РФЦА, 2016 год уже МФЦА. Нам легче заново что-то запустить, чем понять почему не была реализована предыдущая инициатива.
Почему в Казахстане, по большому счету, молодежь не видит перспектив? Хронические проблемы не решаются. Они есть сейчас, были они и 20 лет назад.
У нас в стране катастрофически мало системных руководителей. Мы решаем точечные проблемы: был РФЦА, а теперь лучше, будет МФЦА и английское законодательство. Но проблема гораздо больше. Почему-то никто не задумывается, почему у нас нет эмитентов, инвесторов.
- С чем это связанно?
- В Казахстане пока не удалось запустить эффективные рыночные механизмы. Наши амбиции побуждают нас к агрессивным подходам. Мы привлекаем лучшую экспертизу, но иностранные консультанты дают советы, базирующиеся на операционной среде развитых стран. Слабая подготовленность рыночных операторов и академичность подходов policy-makers (лиц, ответственных за разработку политики – «Къ») создает программные разрывы.
- Проблема в системе государственного управления?
- К сожалению, у системы, которая досталась Казахстану и России, лучший продукт – это а-ля Путин! Он грамотный, сильный, волевой, но вся система держится на личности. Эта система централизованного управления четко отстала от вызовов времени, она не готова к быстрым изменениям, она хорошо работает, когда изменений практически нет. Изменения и инновации – это всегда экспериментирование, т.е. разрушение, но созидательное. И государственная система не готова к быстрым изменениям, но к этому готов бизнес. Бизнес быстро меняется, ищет неординарные таланты, выстраивает внутренние институты, и скорее всего новые модели изменений придут именно отсюда.
- Финансисты никогда не бывают довольны регулятором.
- Приведу пример. В 1997 году для развития фондового рынка было принято решение создать новое законодательство об акционерных обществах. Как сделали? Взяли закон США об акционерных обществах и перенесли регуляторные нормы развитого государства на казахстанские реалии. Появилось требование о создании службы внутреннего аудита. В этой ситуации советская контрольно-ревизионная служба была переименована во внутренний аудит. Отлично! Ревизоры прописали свои обязанности, которые стали нормативами Национального банка. Служба заработала, но в 2008-2009 годах у нас разразился кризис. Естественно, регулятор вводит антикризисные меры – это комплаенс-контролеры и анализ рисков. Теперь у нас уже аудиторы-ревизоры, комплаенс-контролеры, риск-менеджеры. Так создается надстройка, но кризисы продолжают сотрясать рынок.
Национальный банк по-отечески заботится обо всех: спускают инструкцию за инструкцией. И вот ты сидишь и думаешь, мне что-то свое создавать против рисков или отбиваться от новых инструкций и инспекций. И конечно, бизнес выбирает большее зло. В итоге вся деятельность у нас уходит на то, чтобы писать, объяснять и передавать документы мегарегулятору.
- «Сентрас» будет присутствовать на бирже МФЦА? Вы верите в этот проект?
- Мы будем работать с МФЦА и в бизнесе нет вопросов верю - не верю. У МФЦА есть ряд очень хороших преимуществ: меньшее регулирование, новая технологичная платформа и английское законодательство. Хотя мы ожидаем, что со временем регулирование будет и в МФЦА нарастать. Насколько велика вероятность создать региональный финансовый хаб в Астане? Это сложный и комплексный вопрос. На мой взгляд, сейчас самая большая проблема МФЦА – это высокие ожидания его сотрудников.
Повторить Силиконовую долину или сделать крипто-долину ни в Алматы, ни в Астане невозможно. У нас нет такого количества талантов, нет организаций, которые бы могли эксплуатировать эти таланты.
- Национальный банк нанял внешнего управляющего для части активов ЕНПФ. Местным казахстанским компаниям не предлагали доли для управления пенсионными активами?
- Национальный банк, как и любая государственная структура живет по принципу не допустить ошибок. Конечно, самый легкий выбор – это найти суперрейтинговую компанию, западную, именитую. Раньше у айтишников был принцип - тебя никогда не уволят за IBM. Если покупать это оборудование, то даже, если оно не будет работать, тебя за это не уволят. У наших госорганов тот же подход. А, если они выберут местную компанию, то у них столько головных проблем будет. Причем, не могу сказать, что местные компании очень стремятся за пенсионными деньгами. Столько было седых волос и за столькими приходили люди в погонах.
- В группу «Сентрас» входят страховые компании. На каком рынке сложнее работать?
- На мой взгляд, фондовый рынок в очень плохом состоянии. Ужесточение регулирования банков сразу распространяются и на money market (денежный рынок – Прим. «Къ»), и брокерским компаниям намного сложнее сегодня, чем страховым.
- С фондового рынка группа «Сентрас» перенесла фокус внимания?
- 4 года назад мы поняли, что везде, где присутствует наша группа, мы чрезмерно зависим от действий и политики одного регулятора. После чего приоритеты для нас изменились. Нам надо переходить на другой уровень. К сожалению, финансовые продукты мы не можем быстро создавать, так как они завязаны на регулировании. При этом у нас есть большие возможности и инфраструктура. Больше 200 человек занимается только операционной деятельностью в группе, у нас 2 огромные системы. Мы можем давать что-то другое. Цифровизация сегодня позволяет создавать новые продукты. У нас хорошая позиция приносить западные продукты в Казахстан. «Сентрас» сегодня больше известен за рубежом, чем внутри страны, поэтому наша миссия попробовать профессионализировать рынки и приносить новое в Казахстан.
В настоящее время внутри группы мы создали свои стартапы. У нас три направления. Первое - рынок мобильности. Есть прогноз, что через 5 лет машины будут без водителей. Соответственно, рынок автострахования будет снижаться и уходить. О Вашем автомобиле страховые компании знают больше чем Вы сами. И у нас очень большая база данных.
Второй рынок - это здоровье. Сегодня система здравоохранения очень сильно меняется. Пока система строится на больных людях. Нам хотелось бы работать на предупреждение. В прошлом году только Департаментом здравоохранения США было зарегистровано более 500 устройств, которые проводят диагностику и контролируют процесс лечения. Мы пытаемся принести в нашу страну продукты, настроенные на предупреждение болезней, а не лечение.
Третье направление касается людей. Мы внимательно изучаем, как люди живут и работают, мы думаем, как заставить машины взаимодействовать с людьми быстрее.
Это большие тренды, которые будут меняться в течение 5-10 лет. Есть большие новые территории и мы больше занимаемся тем, что раскрываем новые возможности в Казахстане.
- Как Вы работаете в группе?
- Я персонально отвлечен от ежедневной операционной деятельности и сфокусирован на развитии бизнеса. В компании работаю с 7 непосредственными операционными руководителями. Но, у нас есть руководители, в подчинении которых находится 500 человек. Эти люди, которые быстро улавливают мысли, могут их трансформировать и доносить до других намного лучше, чем я. Это люди, у которых совсем другой темперамент они не искрят идеями, они больше заботятся о подготовке и мотивации сотрудников.
- «Сентрас» принимает на работу выпускников?
- Мы любим технические вузы и ребят из регионов. Они более эффективны в работе. Престижный международный вуз – это краткосрочное преимущество. На длинных дистанциях показывают хорошие результаты сотрудники, у которых есть внутренняя мотивация и дисциплина. У нас работали выпускники престижных университетов. Их основная проблема заключается в том, что они перестают изучать новые знания. В итоге люди останавливаются в развитии. Замотивированные выпускники за 6 месяцев их нагоняют, а через 5 лет становятся профессионалами в своей области.
Источник: Курсивъ