Банк развивает свой международный бизнес на фоне глобальных изменений.
В прошлом году Сбербанк России ежемесячно зарабатывал около $1 млрд, выйдя на первое место по прибыльности в Европе и заняв восьмую строчку по этому показателю в мировом банковском рейтинге. О том, как глобальный игрок развивает свой международный бизнес, в том числе в Казахстане, Forbes Kazakhstan побеседовал со старшим вице-президентом Сбербанка, руководителем блока Sberbank International и одновременно председателем совета директоров дочки Сбербанка в Казахстане Игорем Коломейским. Он был назначен на эту должность в апреле прошлого года, а до этого возглавлял инвестиционный бизнес банковской группы «Уралсиб», Альфа-Банка, руководил инвестиционным департаментом Российских железных дорог.
– В июне в Москве прошло годовое общее собрание акционеров Сбербанка. Его глава Герман Греф говорил о том, что в условиях антироссийских санкций банк трансформирует свой международный бизнес и сосредотачивается на создании экосистемы. Последуют ли какие-то изменения в стратегии дочернего банка в Казахстане?
– Казахстанский рынок мы по-прежнему рассматриваем как очень многообещающее направление. Мы вносим некоторые коррективы в свою работу и проводим диверсификацию бизнеса. Если раньше мы определяли свою цель как необходимость «следовать за клиентом», то сейчас активно расширяем взаимодействие с розничным сегментом, малым бизнесом. При этом «генеральная линия» остается прежней – содействовать росту экономик наших государств. Вот лишь одна цифра: за все время деятельности нашей «дочки» мы инвестировали в экономику Казахстана 2,7 трлн тенге. Приоритетные отрасли – обрабатывающая промышленность, транспорт, связь и энергетика, кроме этого, у нас безоговорочное лидерство в обеспечении трансграничных операций с Россией.
Всё это мы решаем в свете задач, которые определены общей стратегией группы Сбербанк до 2020 года по повышению эффективности, качества и удобства нашего сервиса. Я думаю, что в 2020 по основным финансовым показателям Сбербанк Казахстан станет самым эффективным банком группы. Мы способны обеспечить ROE выше 23%, а с точки зрения cost income ratio можем выйти на 30%. Это очень хорошие показатели.
Что касается нашей деятельности в других странах, геополитические условия изменились и сегодня очень непросто вести международный бизнес, в том числе из-за секторальных санкций. Сейчас мы находимся в процессе продажи нашего крупнейшего иностранного актива – Denizbank в Турции. С момента приобретения в 2012 банк развивался чрезвычайно успешно: его баланс увеличился почти втрое. И если посмотреть на цену сделки, заключённой в конце мая, то актив реализуется значительно выше мультипликаторов, существующих сегодня на финансовом рынке Турции.
Одновременно мы меняем планы в области стратегии развития бизнеса в Европе, где постепенно планируем оптимизировать свое присутствие к 2020. Однако это не означает, что мы покидаем рынок. Наши внучатые банки Восточной Европы показывают положительные результаты, и мы видим перспективу для их дальнейшего роста и развития. Основной фокус будет сделан на повышении операционной эффективности в этих странах и обеспечении роста их капитализации. К примеру, в Германии был успешно запущен пилотный проект German Lending, основанный на полностью дистанционной модели онлайн-кредитования, который может стать основой для развития цифрового банка в Европе.
В то же время, повторюсь, сегодня для нас рынки Беларуси и Казахстана остаются наиболее привлекательными. Мы продолжим здесь работу, так как видим хорошие перспективы.
– Сбербанк – активный участник «цифровой» повестки в России. Технологии призваны сыграть ключевую роль в выполнении новой стратегии банка. Достанется ли что-то Казахстану от «цифрового» пирога?
– Разумеется. Но тут надо правильно понимать суть цифровых преобразований. Тема очень интересная. Говорить, что кому-то что-то достанется, а кому-то нет, было бы неправильно – польза будет всем. Сейчас Сбербанк разрабатывает кардинально новую технологическую платформу, которая позволит постоянно генерировать создание нужных, удобных и быстрых сервисов. Речь идет о формировании экосистемы финансовых и нефинансовых услуг – в ипотеке, медицине, образовании, электронной торговле. Это для нас задача номер один.
Например, очень большую популярность в России приобрел сервис «ДомКлик». Клиент заходит на сайт, выбирает квартиру, оформляет кредит, регистрирует права, получает ключи. Сроки оформления постоянно сокращаются, сегодня это около трёх дней, будет меньше. Из подобных приложений и складывается эта экосистема. Причём мы говорим не только о частных клиентах, но и о бизнесе тоже. Понятно, что это прежде всего направлено на российский рынок, но Сбербанк Казахстан обязательно воспользуется открывающимися возможностями. Хотя сложно сказать, как быстро мы сможем их реализовать, ведь у нас разные законодательные базы, различные требования регуляторов.
Пока стараемся максимально улучшить наши процессы и продукты. Например, чтобы открыть счёт юридического лица, клиенту нужно три раза посетить банк, ознакомиться с документами на 120 страницах. А мы хотим сделать цифровым весь процесс – от начала и до конца. В этом году запустим пилотный проект, сократим общение клиента с банком до минимума – одного раза, когда представитель компании приедет в офис подписать бумаги.
Что касается частных клиентов, то мы концентрируемся на трансформации наших отделений в формат digital – так называемые smart-офисы. Это отделения, где стоят терминалы, в которых можно самостоятельно оформить нужные бумаги или получить услуги. По сложным продуктам можно получить видеоконсультацию специалиста. За 2017 в Казахстане мы открыли 10 таких офисов, будем и дальше развивать их сеть. Наша задача – научить клиентов пользоваться удалёнными каналами, чтобы у них в принципе отпала необходимость посещать банк.
– А как вообще планирует развиваться Сбербанк – как банк или финтех?
– Как высокотехнологичная ИТ-компания с банковской лицензией. Сегодня у финтеха перед нами колоссальное преимущество в скорости вывода новых продуктов на рынок – time to market, и мы прилагаем серьезные усилия, чтобы это отставание сократить. Я уже говорил, что мы создаем собственную технологическую платформу, но, кроме этого, используем agile-технологии при разработке продуктового ряда.
Пять лет назад все говорили, что банков не будет, будут только технологические компании. В пример приводили Uber, который вытеснил таксистов, и все ждали, что вот-вот то же самое произойдет с банками. Однако, когда на рынок пришел Uber, таксисты точно были к этому не готовы: у них не было технологий и сопротивляться они не смогли. С банками совершенно другая история. Они уже по своей сути являются технологическими компаниями довольно давно. Это огромные ИТ-платформы с миллионами строчек кода. Кроме этого, у банков большой опыт в плане рисков, финансовой дисциплины, резервов, лицензирования. В этом отношении в сфере компетенций по взаимодействию с клиентами у банков существует преимущество перед финтехом.
Но конкуренция настолько обостряется, что эти факторы скоро могут потерять определяющую роль. Данные опросов, особенно молодёжной аудитории, показывают, что при выборе финансовой услуги для потребителя неважно, кто её предоставляет. Главное, чтобы услуга была доступной, удобной, выгодной. Неправильный подход – это когда ты что-то придумываешь для клиента, исходя из собственных возможностей, и пытаешься ему это продать. Правильный подход – проактивный, когда ты понимаешь потребность клиента до того, как он сам это осознал. Вот клиент приходит в банк, а мы уже открыли на него лимит. И ему не надо ничего заполнять – ноль полей, что называется. Это и есть формирование позитивного клиентского опыта. Затем следуют индивидуальные предложения в плане продуктов и сервисов.
– Мы говорим о выстраивании взаимоотношений с клиентами. А как обстоит дело у Сбербанка с подготовкой сотрудников?
– В Казахстане мы сформировали одну из лучших команд в банковском секторе. При этом уже на этапе подбора обязательно обращаем внимание не только на профессиональные качества кандидатов, но и на их соответствие нашим корпоративным ценностям. В группе Сбербанк они сформулированы следующим образом: «Я – лидер», «Мы – команда», «Всё – для клиента». То есть нам нужны не офисные клерки, пусть высококлассные, а специалисты, готовые нести ответственность за свои действия, умеющие работать на команду и максимально ориентированные на запросы клиентов. В первую очередь мы стараемся заполнить существующие вакансии за счёт внутренних резервов. В прошлом году в Сбербанке Казахстан больше половины открытых позиций были заполнены внутренними кандидатами.
Что же касается подготовки сотрудников, то в группе уделяют этому повышенное внимание. В Москве у нас работает один из лучших корпоративных университетов в мире. Совместно с ведущими бизнес-школами разработана программа МВА «Сбербанк 500», а для топ-менеджмента действует программа Лондонской бизнес-школы. Отмечу, что если раньше корпоративный университет был доступен только руководителям, пусть и всех уровней, то сейчас там могут проходить обучение линейные специалисты. Программы университета доступны и сотрудникам дочерних банков. Университет широко практикует онлайн-обучение – создано множество курсов по самым разным предметам: искусственному интеллекту, машинному обучению, Agile, большим данным. Там жизнь бьет ключом. Люди с горящими глазами не только из России, но и из других стран, партнёрских компаний и даже госструктур получают уникальные знания. Это не курс лекций, который «катается» по инерции 20 лет, а именно знания, которые постоянно обновляются. Все это позволяет всегда быть в тонусе, совсем по-другому смотреть на вещи.
Конечно, в Казахстане у нас есть собственный учебный центр, который взаимодействует с университетом. Попутно мы поддерживаем партнёрство с магистратурой Национального банка РК и ведущими вузами республики. Повышение образовательного уровня сотрудников, считаю, ключевая задача любой организации, которая хочет не просто оставаться на плаву, а эффективно развиваться.
– А какие конкретно специалисты вам нужны?
– Если говорить о группе Сбербанк, то это специалисты по Data Science – те, кто умеет работать с Big Data, нейросетями, искусственным интеллектом, blockchain. Здесь, в Казахстане, нам всё меньше нужны сотрудники, скажем, широкого профиля и всё больше - узкоспециализированные. Нужны клиентские менеджеры, специалисты видеобанкинга, разработчики новых продуктов, ИТ-архитекторы, проектные менеджеры. Это, кстати, означает, что многим нашим действующим специалистам требуется уже сейчас переквалифицироваться, изучать смежные или принципиально новые области.
– Сложно работать в такой крупной организации?
– Сложно, но… очень захватывает. Недавно провели внутреннее исследование: подавляющее большинство топ-менеджеров Сбербанка считают свою работу интересной. Если сравнить Сбербанк, каким он был 10 лет назад, с тем, что мы имеем сегодня, – небо и земля. Работа в команде этого банка – лучшее, что сейчас есть на рынке, я считаю. Очень высокие темпы, очень много интересных креативных идей. 20 стран присутствия – это о многом говорит. И в каждой есть свои особенности. Несмотря на это, мы всегда находим общий язык с топ-менеджментом и клиентами наших банков в странах присутствия. Потому что у нас общие цели и мотивация.
Мы опираемся на сильный менеджмент в дочерних банках. Я убежден, что, находясь в стране, они лучше чувствуют рынок, поэтому не пытаюсь делать вид, что из штаб-квартиры в Москве лучше вижу, как делать бизнес, например, в Казахстане.
– Много приходится летать с такой широкой международной сетью? Что помогает расслабиться?
– Да, порой это сильно выматывает. За последние полгода провел в воздухе около 200 часов. Помогают спорт, медитация. Больше внимания уделяешь самоорганизации. Я, наверное, месяц назад удалил приложение «Фейсбук» с телефона – на это перестало хватать времени. Нужна гигиена личного пространства.
– Что вас вдохновляет в бизнесе?
– Амбициозность задач, которые приходится решать. Такой задачей, безусловно, является повышение эффективности международного бизнеса Сбербанка.