Ольга Воронова, генеральный директор Procter & Gamble в Центральной Азии и Монголии, имеет 14-летний опыт работы в P&G, куда она пришла после университета. Казахстан – третья страна на карте после Украины и России, где она развивает компанию. В интервью Forbes Woman Kazakhstan Ольга Воронова рассказала о своих взглядах на развитие бизнеса, изменениях на рынке и особенности ведения международного бизнеса в Казахстане
- Ольга, как вы попали в компанию P&G?
– Когда я училась в университете, на Украине начали появляться зарубежные гранты. Я решила поучаствовать в одной из программ, которая спонсировалась государственной стипендией, и, победив, уехала на год в США. До сих пор вспоминаю, как в университетской библиотеке смотрела на карту мира и понимала, что я родилась и выросла здесь, а сейчас нахожусь на другом конце земли. Это глубоко врезалось в память. В такие моменты понимаешь, что все в жизни возможно. Нет никаких барьеров: если ты захочешь – ты можешь все. После окончания университета я пришла на начальную позицию в компанию и работаю в ней уже 14 лет. P&G уникальна тем, что есть рост изнутри – если ты постоянно развиваешься, делаешь хорошо свою работу, тебя переводят на новые должности, предлагают новые возможности. В компании выстроена четкая система обучения и построения карьеры. Тебя растят таким образом, чтобы ты получал разносторонний опыт, работал с разными клиентами, задачами, продуктами. Так вчерашний студент постепенно достигает высоких позиций.
- В чем, по-вашему, заключается особенность работы на Украине, в России и Казахстане?
– Казахстан – это третья страна, где я работаю. И это три весьма разных рынка. Россия отличается очень жесткой конкурентной средой в бизнесе, но когда ты все-таки пробиваешься, узнаешь партнеров ближе, то открывается очень много возможностей. На Украине игроки отличаются потрясающей креативностью. И команда, и партнеры, с которыми я работала, постоянно создавали что-то новое. Казахстан у меня ассоциируется с семьей. На мой взгляд, здесь очень много решений принимается через призму семьи. К примеру, многие сотрудники в Казахстане просят перевода в другой регион, потому что нужно ухаживать за родителями. Думаю, в США к такому отнеслись бы по-другому. А в Казахстане семья в центре всех отношений. Все три страны, в которых мне удалось поработать, движутся в одном направлении, но с небольшим разрывом по времени. С точки зрения организации бизнеса и того, как устроена структура каналов и какие игроки на рынке, Россия впереди этой цепочки. На Украине также происходят изменения, идет активное развитие рынка. Затем идет Казахстан, который перенимает лучший опыт соседей. Поэтому, когда сюда приезжают экспаты, они понимают, где будет Казахстан через какое-то время. Отправляя наших сотрудников поработать в России с крупнейшими заказчиками, мы рассчитываем, что по возвращении в Казахстан они станут своего рода «ледоколами», откроют путь в будущее.
- Какими качествами должен обладать успешный руководитель сегодня?
– Каждый руководитель имеет свой набор качеств, свой уникальный «код». И когда он попадает в новую страну или новую индустрию, какие-то прежние инструменты работают успешно, а какие-то – нет. Мне кажется, что руководители новой формации – это менеджеры, которые могут быстро адаптироваться к изменениям. Потому что решения, работающие в одной стране, могут не сработать в других странах, и наоборот.
Я достаточно честный и открытый руководитель. Выстраиваю прозрачные, доверительные отношения как с партнерами, так и с нашей командой. Не верю в эффективность жесткой иерархии, однако очень ценю реально работающие структуры, правила, процедуры, личную вовлеченность и ответственность каждого игрока в команде – от директора до стажера. Любой сотрудник может подойти ко мне с вопросом. С удовольствием вовлекаюсь во все проекты, где необходимо мое участие. Благодаря этому при появлении любой проблемы мы вместе с командой можем устранить ее на раннем этапе. В компаниях, где боятся руководителя и есть строгая иерархия, такие проблемы могут возникать постоянно, долго «созревать» и в итоге приводить к дальнейшим сложностям, негативно влияющим на бизнес. В Казахстане очень важна искренняя вовлеченность руководителя в выстраивание взаимоотношений с людьми. Важно вникать в переживания, успехи и трудности каждого человека в команде. Более того, нужно искренне ценить вклад каждого. Сотрудники чувствуют это, ценят сильные лидерские качества, прямой контакт и доверительные отношения.
- Какие качества вы цените в своих сотрудниках?
– Прежде всего – ответственность, трудолюбие и лидерство. Лидеров не устраивает нынешнее положение вещей, и они всегда находятся в поиске лучших решений.
- Каким образом компания отбирает сотрудников?
– По навыкам и соответствию нашим корпоративным принципам, нашей культуре. Процесс состоит из нескольких этапов, позволяет всесторонне оценить соискателя. По статистике, только 1–2% кандидатов проходят отбор. Порядка 95% позиций в P&G закрываются внутренними кандидатами. Также мы активно сотрудничаем с ведущими вузами, привлекаем молодые таланты. Такой подход характерен как для Центральной Азии, так и для любого другого региона в мире. Сейчас в офисе P&G в Алматы работает рекордное количество интернов, которые, несмотря на сравнительно небольшой опыт, смогли не только разобраться в нюансах работы компании, но и внести весомую лепту в развитие нашего бизнеса в регионе. Поэтому стажировку у нас стоит рассматривать не только как шанс получить должность в P&G, но и как бесценный опыт, отличный старт для будущей карьеры в любой другой организации.
Отбор кандидатов на должности в компании проходит в несколько этапов. На первом для макросканирования соискателей мы используем онлайн-тестирование с логическими и ситуационными заданиями. Так отбираются кандидаты, чье отношение к работе, личностные качества и когнитивные способности соответствуют высоким требованиям и ценностям P&G. Второй этап представляет собой серию из трех независимых интервью и помогает больше узнать об опыте кандидата, оценить лидерские качества, эмоциональный интеллект и его потенциал. Важно подчеркнуть, что фактически с первого дня работы сотрудник получает в управление собственный проект, работа над которым ведется параллельно с погружением в корпоративную среду, получением знаний.
- Как вы оцениваете эффективность персонала?
– Каждый член команды P&G составляет персональный план развития, согласовывает его с руководителем, определяет цели и необходимый набор тренингов, проектов и других инициатив, которые позволят добиться лучшего результата. В основе обучения лежит принцип «70:20:10», то есть около 70% – это обучение в процессе работы и на реальных кейсах; 20% – возможность перенять опыт руководителя и других коллег; 10% – теоретическое обучение, включая разнообразные тренинги. Так мы растим собственные кадры.
- Что происходит на казахстанском рынке потребительских товаров сегодня?
– В Казахстане происходит важная трансформация. Меняются подходы к ведению бизнеса. И хотя сегодня на долю современной торговли приходится около 30%, а остальное – это небольшие магазины и рынки, мы видим четкую тенденцию к увеличению роли больших торговых сетей. Они совершают очень активную экспансию в регионы. Помимо больших игроков развиваются региональные сети, и современная торговля будет расти в Казахстане. Формат может меняться, будут происходить слияния и поглощения. Все, что мы видим на других рынках, где современная торговля занимает 60–80%, обязательно придет и к нам. Это новая реальность, к которой компании должны быть подготовлены. Поскольку потребление на казахстанском рынке практически не растет, борьба больших игроков идет за долю рынка и сильно возрастает конкуренция. За вас, как за потребителя, начинают бороться абсолютно все. Это совершенно нормальная ситуация: есть рост в денежном значении, но объемы потребления растут весьма умеренными темпами. В таком ритме живут все страны, это просто означает усиление конкуренции. Мы боремся за потребителя, предлагая лучшие продукты, привнося значимые инновации и новинки. Точно так же и торговые сети конкурируют за покупателя. В этой новой действительности побеждает потребитель. Мы находимся в постоянном прямом контакте с казахстанскими потребителями, слушаем их, изучаем их потребности. У нас есть регулярные фокус-группы. Приятно, что торговые сети начали делать то же самое, перенимая наши лучшие практики.
- Опишите казахстанского потребителя.
– Когда мы общаемся с потребителем, мы выделяем несколько отличительных моментов. Первое – казахстанский потребитель достаточно премиальный. Казахстанцы готовы платить за хороший продукт разумную цену, не экономя на качестве. В Казахстане достаточно большая доля верхнего ценового сегмента. К сожалению, на других рынках ситуация пока иная. Например, на Украине доля низкого ценового сегмента гораздо больше, чем в Казахстане, то же самое наблюдается в России. Вторая особенность, которую мы отмечаем, – казахстанский потребитель часто приобретает или делает какие-то вещи по рекомендации, а если продукт понравился, то и сам активно рекомендует его знакомым. Здесь хорошо работает сарафанное радио. На казахстанском рынке отлично воспринимаются инновационные продукты, которые мы предлагаем. Полученные нами результаты быстрее и лучше, чем в других странах. Например, запуская новую линейку шампуня, уже через три месяца мы видим, насколько она популярна. Люди очень хорошо реагируют на инновации и видят в них ценность.
- Какие задачи стоят перед вами?
– Задача – укрепить лидерские позиции P&G. У компании уверенные позиции в Казахстане, мы видим большой потенциал в регионе, стремимся укрепить локальную сеть, вырастить специалистов, чтобы офис состоял из сильных людей, которые завтра будут вести этот бизнес. Также нам нужно продолжать работать над лояльностью потребителя, отвечать его запросам. Клиенты обращают все больше внимания на социальную ответственность компании, безопасность и экологичность продукции и т. д. Мы стараемся уловить эти пожелания и учесть их при выпуске новых продуктов.
- Расскажите о ближайших планах.
– Планов очень много как на рынке Казахстана, так и в регионе в целом. Например, в прошлом году мы открыли прямые операции в Узбекистане и назвали это проектом века. Это растущая экономика, и мы видим большой потенциал этого рынка. В целом я считаю, что большими темпами будет происходить интеграция центральноазиатских стран. Президенты стран общаются все теснее, и сотрудничество в сфере торговли должно развиваться – это один большой экономический регион. Фокус нашей работы, как и прежде, будет направлен на потребителя, изучение и обслуживание его нужд, обеспечение первоклассного опыта от первого знакомства с нашими брендами до покупки и использования продуктов, зарекомендовавших себя во всем мире. Мы продолжим развивать и предлагать на казахстанском рынке значимые инновации, способные сделать нашу повседневную жизнь немного легче и приятнее.
Источнике: forbes.kz