Председатель правления Банка ЦентрКредит Галим Хусаинов дал интервью Forbes Kazakhstan
Банковский сектор Казахстана переживает переломный период. Отток депозитов, снижение кредитования юридических лиц и слабое качество кредитных портфелей остаются для сектора существенным вызовом. Решение этих проблем будет влиять на банки в ближайшие годы и, вероятно, приведёт к ещё большей консолидации. За последние 10 лет количество банков сократилось с 37 до 28, а их влияние на экономику страны заметно снизилось. Если на начало 2009 года отношение банковских активов к ВВП составляло 74,1%, а ссудного портфеля – 57,6%, то спустя десятилетие активы к ВВП едва превышают 43%, а кредитный портфель недотягивает до 25%.
Сложность ситуации заключается в том, что времени на раскачку нет. Банки ещё не успели сделать «домашнюю работу», как сектор накрыла волна цифровой революции, на глазах меняющей способы ведения и организации бизнеса. О том, как происходит эта трансформация и куда двигается банковская система, Forbes Kazakhstan беседует с известным экономистом, председателем правления АО «Банк ЦентрКредит» Галимом Хусаиновым.
– Смена поколений в БЦК началась в 2017-м и продолжается до сих пор. Перед банком стоит задача измениться с точки зрения текущих трендов и ситуации в банковском секторе. ЦентрКредит всегда был традиционным и даже консервативным банком. С одной стороны, это хорошо, потому что консервативность отражается на принятии рисков. С другой – излишняя осторожность мешала банку в цифровизации и развитии технологий. Акционеры понимали, что классический банкинг изживает себя и надо менять ориентиры. Была принята стратегия, направленная на цифровизацию и качественные изменения в бизнес-процессах. Меня пригласили провести трансформацию, сделать из классического передовой транзакционный банк со всеми современными элементами банковского рынка. Второй год мы реализуем эту стратегию и, на мой взгляд, удачно справляемся.
О каких изменениях идет речь?
– Первым делом мы догнали технологические тренды, которые присутствуют на рынке. Прежде всего полностью автоматизировали процесс розничного кредитования. Далее – карты. У нас не было карточек с возможностью проведения бесконтактных платежей, отсутствовал интернет-эквайринг, не было 3D Secure. Теперь всё это есть. Основная проблема во внедрении новых банковских продуктов – это скорость, поэтому для определенных сегментов мы стали использовать agile-команды, задача которых – быстрая имплементация решений.
Второе – беззалоговое кредитование. ЦентрКредит всегда славился залоговым кредитованием, однако не выдавал беззалоговые потребительские кредиты. За один год с нуля мы выстроили процесс с использованием скоринговых моделей. Банк полностью отказался от кредитных комитетов в розничном бизнесе, автоматизировав процесс выдачи кредитов физическим лицам, в том числе ипотеки.
– Да, и предстоит сделать ещё очень много. Сейчас мы перестраиваем работу с корпоративным сектором. В мае, например, выдали первый беззалоговый кредит для индивидуальных предпринимателей.
Перейдем к общим вопросам – что мешает развитию отечественного банковского сектора?
– Уникальная ситуация, когда старая бизнес-модель уже не работает, а новая ещё не обозначилась. Мало кто сейчас может четко сказать, за счёт чего будет жить и зарабатывать банковская система. И пока она не родит бизнес-модель, позволяющую получать прибыль, улучшений не произойдет.
Сегодня модно ругать государство за помощь банкам, хотя для этого имелись как субъективные, так и объективные причины. Но суть не в самой помощи, а в том, что банки должны быть жизнеспособными с точки зрения бизнес-модели. Банк можно очистить в какой-то момент, но затем проблемы все равно вернутся, если нет понимания, что он работает неправильно, или имеются системные недостатки на уровне страны.
Другой важный момент – это, конечно же, активы банков. Казахстанский рынок очень небольшой, и качество работы БВУ отражает состояние экономики. Когда экономика в хорошем состоянии, банк наращивает кредитование. Однако экономика обладает цикличностью. И когда цикл идёт на снижение, платёжеспособность заёмщиков падает, а банк не может одномоментно избавиться от ставших «плохими» кредитов, из-за которых получает ухудшение кредитного портфеля. Выход, на мой взгляд, в диверсификации банковских активов, которая позволит защищаться от кризисов. Стратегия ЦентрКредита не предполагает концентрации в определённом сегменте. Мы хотим быть представлены во всех сегментах и таким образом избежать рисков. Возможно, в моменте такая стратегия дает меньшую доходность, чем отраслевая специализация, но в долгосрочной перспективе приводит к снижению рисков.
– Вопрос качества базы фондирования для банковской системы носит системный характер. Если не брать капитал банков, сформированный акционерами, а только долговое фондирование, то на сегодняшний день БВУ фондируются за счёт трёх источников.
Во-первых, за счёт депозитов физических лиц, которые считаются наиболее стабильной, но в то же время дорогой базой. При этом свыше половины вкладов население держит в долларах. Банки могут их направлять исключительно на финансирование долларовых сделок, которых в Казахстане сейчас мало.
Во-вторых, за счёт депозитов юридических лиц. В большей степени такие вклады являются средствами квазигосударственных компаний, госсектора и акиматовских дочерних предприятий. Квази- и госсектор сильно подвержены внешним факторам. Например, правительство может выплатить дивиденды, и это сильно скажется на банковской системе. Деньги сначала пойдут в бюджет, а потом через обратный трансфер вернутся в банковскую систему, однако процесс возврата не будет скорым.
В-третьих, банки могут выпускать облигации, которые почти полностью выкупают институциональные инвесторы. Облигации – наиболее стабильная база фондирования с понятным сроком погашения. Она позволяет банку планировать с точки зрения возвратов и движения денег. Но этот ресурс серьёзно ограничен, потому что в Казахстане нет достаточного числа институциональных инвесторов, которые могли бы покупать долговые бумаги банков. Физлица не настолько вовлечены в фондовый рынок, чтобы инвестировать в облигации. Страховых организаций мало, пенсионный фонд вообще один, и рынок облигаций ещё предстоит развивать. Для этого нужны время и усилия.
Когда у банков был доступ на западные рынки, они активно этим пользовались. Но в какой-то момент столкнулись с отсутствием инструментов хеджирования валютных рисков. И с тем, что валютные риски перешли на заёмщиков: 2009, 2014, 2015 годы… Отсюда проблемы, которые стала испытывать банковская система.
Получается, идеальный вариант банковского фондирования – валютные займы при условии хеджирования таких рисков?
– В идеале да. Проблема в том, что занимать на Западе сейчас крайне невыгодно. Кредиторы хотят получить от нас высокую процентную ставку, потому что мы развивающаяся экономика. Внутри Казахстана валютное фондирование гораздо дешевле ввиду ограничения КФГД выплат по валютным вкладам до 2% годовых. На Западе деньги под 2% нам никто не даст. Средняя ставка в долларах для нас стартует от 6% с учётом риска. Стоимость свопа составит 8–9%, конечная стоимость заимствования для банка сложится на уровне 14–15% в тенге. Ясно, что это не выгодно.
– Нужно, чтобы наша банковская система имела рейтинги выше, чем сейчас. И должна произойти её очистка, к чему Нацбанк изо всех сил стремится. Когда проведут AQR, будут понятны риски системы и её качество зафиксирует не Нацбанк, а международная организация, это позволит поднять рейтинг банковского сектора. Начнётся удешевление фондирования и привлечение западных инвесторов в Казахстан.
Если отойти от кредитования, могут ли банки построить бизнес на транзакциях?
– Банки продолжают зарабатывать за счёт кредитования. Все остальное – маркетинг и привлечение клиента. Транзакции – ограниченный ресурс, который приносит небольшие заработки. В платежах банкам интересна конверсия. Чем больше у банка клиентов в транзакционном бизнесе, тем больше вероятность, что кто-то из них прокредитуется в нём и принесёт прибыль. В будущем банк сможет ещё раз монетизировать транзакционных клиентов, проанализировав их действия и определив тех, кому нужны кредиты.
– Очень быстро. Мы приобрели аналитическую платформу, чтобы анализировать транзакционный бизнес. Анализ поможет понять ожидания и предпочтения клиентов, предложить новые продукты и сервисы. В планах создание аналитического подразделения, которое будет анализировать поведение клиентов. Грамотная работа с Big Data – наверное, одно из самых конкурентных преимуществ банка будущего.
Какие персонализированные продукты могут разработать банки на основе Big Data?
– Использовать Big Data можно в любом массовом сегменте. В картах в первую очередь. Когда банк за счёт определённого кешбэка даёт клиенту преимущества, которые тот ожидает. Далее – возможность индивидуального кредитования. Зная потребности клиента, банк выдает заём на те или иные нужды. И здесь хорошо работает система рассрочек. Если банк знает, что клиенту нужна техника, он договаривается с партнёрами о рассрочке. Такие вещи активно работают. Можно кастомизировать переводы за рубеж. Банк видит, что клиент делает много переводов, и предлагает ему уникальный продукт, удешевляя стоимость перевода. Банки идут за спросом.
Клиенты стали более придирчивы в отношении карт. Ожидаете ли вы перераспределение карточных платежей в пользу одного либо нескольких банков?
– По картам банки используют международные платёжные системы и фактически перепродают клиенту их услуги. Visa и MasterCard предлагают всем банкам одинаковые условия. Другое дело, как потом выстраивать маркетинг, который будет эти карты продавать. Здесь рынок динамично развивается, какие-то банки будут уходить вперед. Но поскольку это рынок и все видят продукты друг друга, остальные игроки будут догонять лидера и тоже забирать себе долю. Карты – достаточно конкурентный бизнес, в котором нет места явному и тем более долгосрочному лидеру.
К тому же не стоит забывать о наступлении банковских приложений. Все больший объём платежей проходит через них, а карта используется для идентификации клиента. В будущем, вероятно, стоит ожидать конкуренции не карт, а именно приложений. Чем качественнее приложение, тем больше банк привлечёт клиентов. Там успех уже будет зависеть от самого банка, а не от платёжной системы.
Некоторые банки предлагают клиентам страхование и металлические счета как альтернативу депозитам. Будет ли модель финансового бутика популярной в Казахстане?
– В качестве финансовых бутиков станут развиваться лишь отдельные банки, массового характера не будет ввиду отсутствия стабильной бизнес-среды. Статистика показывает, что лишь малая доля казахстанцев держит деньги в финансовых инструментах и покупает наличное золото в банках. Физическое золото – хороший актив, но он волатилен. Хранить краткосрочные деньги в золоте очень сложно. Мы рассматривали возможность продажи золотых слитков через банк, но посчитали, что это неэффективно: покупателей мало, а расходы высоки.
То же самое касается продажи банком страховок. Страховой рынок уходит в онлайн, и там он развивается быстрее банковского. Бутиковый вектор развития, на мой взгляд, тупиковый. Когда страхование полностью перейдет в онлайн, страхователям не нужны будут банки-посредники. Другое дело, что страховым компаниям можно себя рекламировать через банки, используя банковские приложения как канал для продвижения страховых продуктов. Но это тема для отдельного разговора.
– В Казахстане развитие финтеха тормозят две вещи. Первая – отсутствие кадров. Специалистов мало, они очень дорогие, и за них идет постоянная борьба. Пока не появится критическая масса специалистов, будет сложно внедрять финтех-продукты. Второй момент – законодательно-регуляторные ограничения, требующие определённых реформ и изменений. Когда их снимут, можно будет говорить о скорости внедрения продуктов. Ограничения приводят к тому, что банкам приходится «изобретать велосипеды», которые в других странах уже работают. Нам в этом случае требуется больше времени для развития, это не очень хорошо.
Банки могли бы предложить новые сервисы, если бы их допустили к базам данных Налоговой службы и Министерства юстиции. Прежде всего доступ повлиял бы на скорость принятия решений по кредитам. Развивался бы полноценный скоринг. Сейчас, например, БВУ приходится экспериментировать, чтобы оценить платёжеспособность клиента из МСБ. В ручном варианте делать это долго, даже притом что у нас огромный опыт в сфере кредитования МСБ и постоянно обновляемые аналитические данные по клиентскому опыту.
Или возьмем электронно-цифровую подпись. Закон об ЭЦП есть, но нет интеграции между банками и государственными институтами, которые выпускают ЭЦП. Если бы банкам позволили выпускать ЭЦП для клиентов, которую те могли бы использовать и вне банковской сферы, переход к ЭЦП в масштабе государства шёл бы быстрее. Сейчас клиент, имея ЭЦП, всё равно должен прийти в банк и «вживую» подписать документы. Это сильно ограничивает развитие онлайн-кредитования. Непонятно, как хранить электронные документы, когда обязательный срок хранения больше, чем срок действия ЭЦП. Таких вещей множество.
После пика финансового кризиса 2008 года возник модный слоган «трансформируйся или умри». Судя по всему, он актуален вновь. Какова вероятность, что не все банки смогут перестроиться и выжить?
– Трансформация в банковском секторе неизбежна – это высококонкурентный рынок, сильно зависимый от внедрения различных инноваций. Конечно, будут банки, которые не захотят трансформироваться, и те, кто захочет, но не сможет. Но также будут БВУ, у которых все получится. В ближайшие пять-семь лет мы увидим, кто из банков в какую категорию попадет.
Хуже, когда рынок неконкурентный и нет развития. Я выступаю за конкуренцию, чтобы банки развивались и в нашу сферу приходили новые технологии. Чтобы банковская система Казахстана, как когда-то в начале нулевых, вновь стала передовой сферой, когда все хотели работать в ней, чтобы банки опять стали задавать тренды в технологиях. Думаю, это обязательно произойдёт, и в скором времени мы станем развитой и прогрессивной отраслью.
Источник https://forbes.kz